9 ловушек для стартапов

Все счастливые стартапы счастливы одинаково. Каждый несчастливый стартап попадает в ловушки по-разному. Помимо ряда классических проблем, с которыми может столкнуться любая компания, у стартапов есть и некоторые особенные. Вот о них сегодня и поговорим. Лонгрид с российскими и историческими кейсами.

В России не так много стартапов и очень мало успешных, потому у основателей есть соблазн набрать самых ярких и успешных руководителей из крупных компаний. Вот только с опытом и пониманием приходят бюрократия, политические игры, делёжка бюджета и политика спасения своего лица. Вот ровно то, что стартапам «очень нужно».

Стоит таким сотрудникам набрать критическую массу, компания будет инвесторам делать хорошие отчёты, рисовать красивые планы и аргументированно объяснять, почему они не сложились. О реальных перспективах роста при этом можно забыть: стартапы не могут добиваться успехов, действуя по шаблонам и скриптам, как крупная компания.

В одном стартапе, производящем инновационную электронику, взяли Операционного директора из крупной компании-лидера рынка. Пока первый год шла подготовка и разворачивание процессов, всё было ок: Опер навёл дисциплину, организовал порядок, адекватные смены, подстроил под себя 1с.

Как только пошли первые регулярные заказы, начались проблемы. Один тестовый день система работала. Но на третий полетела проводка, на пятый перегрелась система охлаждения, на седьмой начались проблемы с поставщиками и качеством сырья.

Операционный директор всегда работал в крупных компаниях и никогда не задумывался об аудите готовности процессов, оборудования и инфраструктуры к масштабированию. Это и подвело стартап, съело ещё капитала и отложило запуск почти на 6 месяцев.

В стартап логично брать людей, которые уже работали в отрасли и понимают внутреннюю логику продукта и продаж.

Увы, многие стартапы на этом останавливаются, собирая в штат людей только из отрасли. Как результат — стартап начинает применять стандартные для отрасли средства и инструменты, с которыми уже устоявшиеся на рынке компании воюют друг с другом годами, потому готовы и к появлению новых выскочек.

В этом часто помогают и Большие консультанты, которые приходят в стартапы со словами: «Мы хорошо понимаем вашу отрасль и поможем с лучшими практиками». В переводе на русский это означает: «Вы будете работать так, как и массовка, которую мы уже обслуживаем».

Strategy is about being different. Стартап — построение особенной бизнес-модели, уникального продукта или сервиса. Этих вещей не бывает в продаже у консультантов.

Тинькофф банк при запуске сознательно собирал в своих рядах представителей самых разных отраслей. Его целью было реализовать не только уникальную систему из продуктов и сервисов, но и оригинальную систему таргетирования и продвижения.

И пока классические банки, проспавшие появление конкурента, только начинали копировать сервисы, Тинькофф сфокусировался на юнит-экономике и дальнейшем развитии сервиса, чем основательно укрепил свои позиции.

В ближайшее время с подобной задачей столкнётся Яндекс.Банк. Просто выйти с базовым пакетом и набором офлайн-услуг будет недостаточно: нужно будет делать что-то новое. Рассчитывать на простую конвертацию своих пользователей в клиентов банка не приходится: Тинькофф в своё время смог конвертировать свою многомиллионную базу физов в клиентов-юрлиц далеко не сразу и только после разработки большого числа сервисов, для чего ему очень пригодились люди из прочих отраслей. Вот и посмотрим, каких кадров будет Яндекс себе набирать.

Стартапы отличаются от обычных компаний тем, что у них есть определённый запас времени на то, чтобы создать продукт и запустить продажи. И чем лучше технология, чем лучше умеют убеждать основатели, тем больше готовы ждать инвесторы. Этот временной бюджет позволяет стартапу тестировать больше гипотез и не так активно определяться с MVP. Такая потеря фокуса может обойтись очень дорого.

Однажды меня привлекли на аудит одного ИТ-стартапа. Несколько инвесторов, несколько клиентов, в том числе — 1 федеральный, в воронке — 10+ крупных имён и несколько потенциально очень крутых проектов.

Аудит показал, что стартап хоть и представлял, что за потребности клиентов он собирался закрывать, но никакого фокуса у него не было. Вместо 1 продукта параллельно пилилось сразу 3, ключевые программисты были вовлечены в каждый, оттого разработка шла очень долго. По каждому продукту график работ постоянно двигался, а их окончание почти не приближалось.

Фокус на 1 направлении и чёткое ограничение деятельности не только сократили расходы в 3 раза, но и дали детальный план разработки и точный срок, когда будет готов продукт.

С поиском фокуса и созданием MVP стартапам поможет активная работа с будущими потребителями продукта .

Один из главных идеологов управления инновационным процессом, Эрик фон Хиппель, выяснил: 77% самых серьёзных прорывов в сфере создания научного оборудования придуманы конечными пользователями, а не в компаниях-производителях. Актуальность этих цифр в отношении прочих сфер позднее подтвердил Дитмар Хархофф.

А значит, стартапу для создания MVP и поиска фокуса нужно в первую очередь заниматься CustDev’ом.

В эту ловушку попадают многие стартапы, когда начинают жертвовать какой-то деятельностью ради того, чтобы быстро что-то сделать или поправить.

15 лет назад при приватизации энергетики многие генеральные директора компаний активно наводили красоту в своих вотчинах: ставили всякие модные и нужные МСФО, системы внутреннего контроля и менеджмента качества, реструктурировали департаменты. Делали всё, чтобы лучше соответствовать «лучшим практикам». Неудивительно: к таким активам проявляли реальный интерес в том числе и зарубежные игроки.
Косметикой дело не ограничивалось, под нож активно пускались расходы. Секвестировали даже самое главное: расходы на поддержание и функционирование оборудования и программы ремонтов. Большинство нормативов резались в полтора, 2 и даже 3 раза.

Всё ради того, чтобы улучшить EBITDA и потенциальную цену продажи. Видел всё это живьём, так как работал и в продаваемой компании, и в компании, купившей подобные активы.

Стартапы тоже периодически прибегают к урезанию маркетинговых расходов перед очередным раундом переговоров с инвесторами. Ведь проблемы с выручкой и масштабированием будут когда-то потом, а деньги нужно получить сейчас.

Гораздо хуже и не менее часто косты режут просто для того, чтобы улучшить отчётность или поправить план-факт картину в глазах инвесторов. Бывает, что под нож идут даже расходы на создание и доработку продуктов. То есть именно то, что и обеспечивает долгосрочный и потому стратегический результат.

Не надо так.

Лучше уж хитрить с отчётностями, как это делают различные крупные компании, причём даже не стесняются этого.

Например, Uber пару месяцев назад радостно отчитался о почти полном обнулении убытков в 1 квартале. При этом его выручка стала меньше, а операционный убыток продолжает увеличиваться.

Что сделал Uber? Он в декабре 2020 года выделил беспилотное подразделение ATG в совместное предприятие. Свою долю оценил в 2,6 миллиардов долларов, разницу с изначальной стоимостью повесил на свой финансовый результат. При этом публично известно, что этот «лидер рынка» уже съел 2,5 миллиарда инвестиций, но до сих пор даже рабочего прототипа не имеет и всё больше застревает в бюрократии. Так что выручки ещё нет, но проект уже стоит 10 миллиардов долларов.

Так почему же руководство Uber идёт на такую откровенную манипуляцию?

• Экономический кризис осложнил жизнь традиционных секторов экономики.
• Финансовые институты отреагировали на этот рост риска банкротства и сократили объёмы кредитования.
• Руководство большинства стран пытается устранить спад и этот дефицит, печатает и раздаёт деньги в самой разной форме, преимущественно через финансовые сектора. Так всегда было проще, потому прочие инструменты находятся в зачаточном состоянии.
• Дополнительные деньги идут в большей части на фондовые биржи, крипту и венчурным капиталистам.
• Голубым фишкам и стартапам на рынке даже не обязательно быть прибыльными, достаточно просто громко шуметь каким-то позитивом. Они привлекают внимание миллионов новых частных инвесторов, капитализация растёт, руководство получает премии.

В итоге традиционный сектор экономики переживает тяжелейший кризис, а в финансовом массово надуваются пузыри.

Вот и стартапам лучше найти хороших оценщиков и грамотно обосновать высокую цену, чем резать своё будущее.

Амбиции — это хорошо. Они мотивируют, двигают людей и изменяют мир. Как правило.

Вот только стартапы регулярно вредят себе излишними амбициями, особенно, если масштабирование раз за разом откладывается: цели не могут постоянно отрываться от реальности. Регулярное недостижение результатов в какой-то момент начинает успокаивать и демотивировать сотрудников. Если недоисполнение плана составляет 80 или 90%, исполнитель может не видеть серьёзной разницы и перестаёт напрягаться.

Вот только разница между 10 и 20% выполнения плана — в 2 раза. Это можно было бы избежать, если стартапы отчитывались перед инвесторами не только и не столько по достижению бюджетных планов, а по реализации операционных, но хороших экономистов-финансистов в стартапы начинают искать серьёзно позже первых попыток масштабироваться.

Несколько лет назад я работал в проекте, который в дополнение к основному бизнесу начал амбициозно создавать новые сервисы. Взяли специальных людей, развернули дополнительную инфраструктуру, поставили амбициозные планы. Вот только исполнение планов по сервисам оказалось по итогам года оказалось на уровне 10-20%. Руководство грозилось всех разогнать, но уволило только пару стрелочников.

Так повторилось ещё несколько лет.

Сама по себе такая история может показаться довольно безобидной и даже забавной, если бы она не затрагивала другие направления бизнеса. Их-то как раз руководство жёстко прессовало за каждый % неисполнения плана. Вот и получалось, одних наказывают за 98% исполнение плана, других не трогают за 15%. В итоге такая противоречивая политика убила всю мотивацию и у «сервисников», и у «регулярщиков». И проект быстро обогнали конкуренты.

В год запуска Uber было создано несколько десятков аналогичных решений. Но именно в Uber были вложены первые сотни миллионов долларов. Венчурный бизнес суров: ты или первый, или никто.

Пока другие стартапы трезво и приземлённо оценивали рынок коворкингов, Адам Ньюман, СЕО WeWork, рисовал амбициозные и захватывающие истории. Один из инвесторов позднее признавался, что он не понимал, как проект будет приносить прибыль, но всё равно решил дать денег. WeWork активно тратил эти деньги и работал со следующими инвесторами. И делал это весьма убедительно: СЕО SoftBank’а пообещал проекту 4,4 миллиарда долларов по итогам всего 20 минут общения. Оценка росла быстро: 10 миллиардов долларов в 2016, 20 — в 2017, 100 — в 2019.

Сказка закончилась отрезвляюще быстро. Одно дело — рассказывать красивые истории и ссылаться на поверивших в сказку инвесторов. Другое дело — перекладывать сказки на материалы для IPO. В 2019 году большой отчёт в 350 листов показал реальную картину: бизнес в убытках из-за быстрого развития, проблем в операционном управлении и ценообразовании. И самое главное: WeWork не имел никакого понятия, как эту юнит-экономику хотя бы свести в 0.

С Адамом было принято решение расстаться, проект начали перестраивать, но случился covid. В 1 квартале 2021 года WeWork принёс 2 миллиарда убытков при 600 миллионов выручки. За всё время в WeWork вложили более 12 миллиардов долларов.

После WeWork обычно рассказывают про NextSpace и прочие компании, которые продались/закрылись из-за агрессивного ценообразования конкурента.

Мы же рассмотрим IWG — крупнейшего в мире оператора коворкингов, ранее известного как Regus, который не только не уступил, но даже вырос. В основе его успеха классическое «about being different»: таргетирование, устранение боли клиента, лучший сервис:

• пока WeWork целился во фрилансеров и микрокомпании, IWG сделал ставку на средние и даже крупные компании вроде HSBC. Потому даже в условиях Covid более 70% выручки приносят постоянные клиенты, а падение выручки за 2020 составило порядка 10%
• пока WeWork шёл к «физической социальной сети», IWG снимал с клиентов заботы и поднимал уровень сервиса
• пока WeWork рисовал сказки инвесторам, Марк Диксон, СЕО IWG, переживший кризис доткомов, ставил на здравый уровень паранойи и экономики
• пока WeWork гнался за новыми площадями и зданиями с ценником в 850 миллионов долларов, IWG следил за экономикой, рисками и возвратом на инвестиции
• пока WeWork тратил деньги инвесторов на расширение, IWG развивал франшизу
• пока WeWork в условиях covid пытался реорганизовываться, IWG активно вкладывался в новые площади

Иронично, что консервативный лидер отрасли стоит всего 1,25 своей выручки. И что в 2000 году IWG стоила даже больше с выручкой в 5 раз меньше. Вот такой логичный фондовый и венчурный рынок.

В 1906 году сэр Фрэнсис Гальтон наблюдал, как люди угадывали вес живого быка. Их средняя оценка была 1197 фунтов: всего на один фунт меньше фактической цифры. Это была демонстрация «Мудрости толпы», популяризованной позднее Джеймсом Шуровьески.

В 1972 году в «Жертвах группового мышления» психолог Ирвинг Дженис изучал принятие решений в ходе высадки в заливе Свиней во время Карибского кризиса. Он установил: участники небольших групп имеют тенденцию к выработке единого подхода к принятию решений, «генерируя ряд общих иллюзий и связанных с ними норм, которые ухудшают критическое мышление и оценку реальности». Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях, игнорируют неудобные факты, и мгновенно избавляются от тех, кто имеет альтернативную точку зрения, причём совершенно независимо от её достоверности.

Исследователи в авиации США чуть позже пошли дальше и выявили, что небольшие группы лётного состава даже всего несколько месяцев спустя начала совместных вылетов многократно чаще следуют самым очевидным, нелепым и вопиющим ошибкам лидеров, из-за чего пересмотрели большинство процедур, включая принятие решений. Потому как «это же кэп, значит, он прав» не имеет ничего общего с «мудростью толпы», одной из черт которой является независимость мышления участников.

Стартапы, подавляющие инакомыслие, регулярно теряют из вида возможности, будущие сложности и самые различные обстоятельства, например, как это произошло при аварии в Эверглейдсе, которая и стала одной и причин описанных исследований в авиации США.

Ночью 29 декабря 1972 года авиалайнер Lockheed совершал рейс по маршруту Нью-Йорк — Майами. При подходе к аэропорту не загорелась лампочка, сигнализирующая о выпуске передней стоки шасси. Экипаж прекратил заход и направился в зону ожидания. Капитан, а следом и 2 других пилота занялись извлечением лампочки из пульта и её проверкой.

К ним в этом присоединились бортинженер и главный инженер: они даже опускались в нишу самолёта, чтобы увидеть, выпустилась ли стойка шасси или нет. Все решали проблему с лампочкой, никто не следил за самолётом. Меж тем Lockheed уже давно плавно опускался из-за того, что капитан сдвинул штурвал, разбирая панель с лампочкой.

Экипаж обнаружил свою ошибку слишком поздно. Капитан дёрнул, было, штурвал на себя, но рейс EAL 401 на скорости в 365 км/ч врезался в болото и разрушился на несколько частей. Это была первая катастрофа широкофюзеляжного самолёта. Погибло 101 человек, выжило 77.

Несколько раз сталкивался с тем, что стартап настолько верил в уникальность и эффективность собственного решения, что оставлял продвижение на второй план: вот выйдем на рынок, он оценит крутость продукта и будет наш. Рынку же сама технология не так важна.

Для b2b важна каждая копейка, а битва за клиентов упирается в том, чтобы помочь им заработать больше или сэкономить. Бизнесу всё равно, таджики у него работают или инновационный робот: пока не будет наглядной выгоды, не будет и смены выбора.

В b2c стартапам не легче. Малая часть клиентов, конечно, позарится на новинку, но за умы и кошельки остальных придётся бороться. Просто так выйти на рынок с пометками «эффективно», «экологично» или даже «гендер-нейтрально» не выйдет: все уже играют на этом поле. Даже самые вредные продукты заигрывают с «зелёностью», заботой и безопасностью для человека. Технология и инновация как таковая в b2c тоже не самоценность.

В одном стартапе вера в технологию была настолько велика, что породила даже пренебрежительное отношение собственников к инвесторам: им буквально предлагалось прицепиться к их крутой технологии «последним вагончиком». Надо ли говорить о том, что в довесок к проблемам с продажами это привело к сложностям в поиске новых инвесторов.

Смарт-кассы массово в России вошли в оборот благодаря требованиям 54-ФЗ. В процессе его исполнения родился кейс, который наглядно демонстрирует, что лидерство в технологиях вовсе не гарантирует успех.

К началу действия закона было создано несколько решений, способных решать сложные и весьма специфические задачи. Оттого удивительно, что лидерство захватил Эвотор — едва ли не самая сырая касса с обилием багов, с обновлениями посреди рабочего дня и ужасной поддержкой.

Истинный отец чуда — Андрей Романенко. Пока конкуренты фокусировались на софте, поддержке и качестве железа, он организовал предновогоднюю массовую продажу своих касс дистрибьютерам. А после новогодних каникул — выкатил новую версию смарт-кассы и тоже её продал. И дистрибьюторы оказались вынуждены её взять: держать только старую версию на витринах — терять основной поток продаж. В общем, Эвотор был продан посредникам дважды.

Вся соль в том, что этой загрузкой складов дистрибьютеров Эвотор закрыл доступ туда конкурентным решениям. У посредников просто не было ни свободного капитала, ни места, ни даже сотрудников для их продаж: тут бы сбросить хотя бы то, что уже куплено. Вот так основной канал сбыта касс оказался оккупирован одним единственным и далеко не самым технологичным решением, чем и обусловил лидерство Эвотора.

Такой подход плохо работает и в обычных компаниях. А уж в стартапах проблемы с организацией всегда оказываются критическими при масштабировании. И все эти «давайте соберёмся и побежим» могут локально помочь, но на долгосрочную перспективу не работают. Такие стартапы быстро проваливаются и забываются на третий день.

Наоборот, стоит вспомнить о законе Йеркса — Додсона: наилучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Высокая мотивация может давать локальные успехи, но в долгосрочной перспективе уступает подходу адекватной организации бизнеса.
Хотя, конечно, героические усилия смотрятся куда эффектнее, сотрудники стартапа перед запуском масштабирования должны чувствовать себя недозагруженными. И не просто верить, что они могут, вытянут, добегут, а что выстроенная система с их участием способна решать великие дела.

Проблема высокой мотивации ещё и в том, переработки — один из самых переоценённых, потому избыточно применяемых инструментов управления. И отличный пример того, как локальная оптимизация вредит глобальному максимуму: если небольшой период избыточного или неструктурированного рабочего времени приносит какую-то пользу, то длительный — изматывает сотрудников, их мотивацию, производительность труда и бьёт по результатам самой компании.

Это подтвердили множественные исследования: и Business Roundtable в 1980, и Марион Коллевет с Яном Зауэрманном в 2017, и Британский медицинский журнал в 2015, и даже полковник армии США Грегори Беленький в 1997.

Основные выводы: эффект от переработок достигается только в первые 4 недели, после чего резко падает. Если переработки продолжаются ещё 4 недели, компания уже проигрывает в результатах сценарию, в котором она просто придерживается 40-часовой недели.

Как пример, поговорим о Гае Марие, одним из лучших специалистов в организации и подготовке к масштабированию. За сотню лет до начала нашей эры Рим, одержав победу в Пунических войнах, оказался неспособным справиться с локальными восстаниями: основанная на повинности армия была слабо организована, имела проблемы с выучкой, дисциплиной и снабжением.

Полководец Гай Марий провёл такую реформу:

• Поставил регулярную и интенсивную подготовку: обучение военному шагу, сохранение строя в движении, многокилометровые марши, сложные быстрые переходы в полной выкладке, тренировки.
• Стандартизировал и адаптировал к маршам военное снаряжение. Щиты изменились и стали удобно носиться на спине, к шлемам добавилось небольшое приспособление, чтобы крепиться на животе, в вооружение каждого солдата был включено специальное копьё-пилум, удобное и в бою, и при переходе: в итоге воин с поклажей в 35-40 килограммов проходил за день до 40 километров и в любой момент мог вступить в сражение. «Мариевы мулы» родились именно тогда.
• С такими скоростями задерживал движение уже обоз. Потому его содержание было пересмотрено, рацион был стандартизирован.?? Продолжил активно развивать транспортную сеть. О её качестве лучше всего говорит, что многие римские дороги существуют и находятся в хорошем состоянии и 2 тысячи лет спустя.
• Армию начал набирать лично полководец. Раньше этим занимались бюрократические службы, они регулярно «продавали» хорошие должности, чем убивали качество и компетенции командующих «среднего звена»
• Выстроил длинную, но понятную карьерную лестницу
• Серьёзно поднял зарплату, к окончанию службы военный не просто легко мог стать зажиточным человеком, но ещё и получал земельный надел.
• Служба в армии стала профессией. Туда перестали брать принудительно, открыли двери желающим. И в армию вместо зелёных юнцов активно пошли крепкие мужики, бывшие частные охранники и бандиты

Обновлённая римская армия смогла не только эффективно и быстро подавлять восстания, но и обеспечить дальнейшее расширение Империи на следующие 400 лет.

Если статья понравилась, а тема управления и финансов, менеджмента и манежмента, успешных и провальных кейсов в реальном бизнесе вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм-канал «Тру финансы».