Простая финансовая модель для контроля рентабельности в консалтинге и профессиональных услугах

На примере небольшой компании-разработчика ПО под названием «СмартСофт» построим упрощенную финансовую модель и определим основные параметры, влияющие на рентабельность бизнеса.

По ссылке можно скачать Excel-таблицу, подставить в неё параметры и получить показатели для вашей организации.

Любая финансовая модель — компромисс между точностью расчета и простотой. Описанная в этой статье финансовая модель и подход к её построению не претендует на полноту и высокую точность, а носит оценочный, упрощенный характер.

Компания «СмартСофт» – выдуманная, все совпадения случайны.

Непосредственно проектами в «СмартСофт» занимается 10 человек. Это руководители проектов, разработчики, аналитики и тестировщики. Еще есть бухгалтер, юрист, офис менеджер и генеральный директор.

Компания снимает офис в бизнес-центре класса «А», располагает бюджетом на рекламу и маркетинг.

Цель модели – определить, сколько «СмартСофт» должна зарабатывать на проектах, чтобы обеспечить заданный уровень операционной рентабельности.

В консалтинговых компаниях, а если шире – в Professional Services, как правило, практикуется проектный подход к работе с клиентами. Проведение аудита и подготовка отчетности по МСФО, проектирование нового здания, вывод на рынок нового продукта, разработка информационной системы — всё это примеры проектов из сферы Professional Services. Можно сказать, что проекты в Professional Services нацелены на создание интеллектуального продукта или услуги.

Вторая особенность Professional Services – проекты реализуются за счет времени, знаний, компетенций и опыта сотрудников. Проект разработки и внедрения управленческой отчетности не требует закупки материалов, организации логистики и аренды складских помещений, но требует времени и интеллектуальных усилий аудиторов, аналитиков, финансовых консультантов и других участников команды.

Время сотрудников в Professional services – основной производственный ресурс. Этот ресурс ограниченный – сотрудники при всём желании не могут работать больше 24 часов в сутки. Кроме того, этот ресурс не бесплатный – как минимум, за время сотрудники получают зарплату.

На верхнем уровне абстракции, для собственника, бизнес консалтинговой компании выглядит так: компания «закупает» время у сотрудников, а затем продает клиентам в составе проектов. При этом выручка от продажи должна покрывать затраты на «закупку» времени, на накладные и административные расходы, и оставлять собственнику хотя бы минимальную прибыль.

Рентабельность бизнеса в ProfessionalServices зависит от рентабельности каждого отдельного проекта.

Рентабельность бизнеса определяется простой формулой:

Рентабельность = Прибыль / Выручка

Прибыль, в свою очередь, это выручка за вычетом затрат:

Рентабельность = (Выручка – Затраты) / Выручка

В рамках модели будем считать, что выручку компания получает только от реализации проектов.

Затраты можно разделить на две категории: прямые и косвенные.

Прямые затраты – те, что можно непосредственно отнести к какому-либо проекту. Например, если в рамках проекта привлекаются подрядчики, то оплата их работ будет относиться к прямым затратам.

Как правило, в Professional Services, основная статья прямых затрат – себестоимость труда сотрудников, вовлеченных в проект. С некоторой долей натяжки можно сказать, что это те самые затраты на «закупку» времени сотрудников. Так как себестоимость – основная статья прямых затрат, выделим её отдельно, а все остальные прямые затраты отнесем к категории «Прочие прямые затраты»:

Прямые затраты = Себестоимость труда + Прочие прямые затраты

Косвенные затраты – те, что нельзя в явном виде отнести к какому-либо проекту. Например, аренда офиса или оплата труда бэк-офисных подразделений (бухгалтерии, юридической службы и т. д.). Косвенные затраты делятся на Административные и Накладные.

Косвенные затраты = Административные затраты + Накладные затраты

В зависимости от того, какие затраты учитываются при расчете, выделяют валовую и операционную рентабельность:

Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка =
(Выручка – Прямые затраты) / Выручка =
(Выручка – Себестоимость труда – Прочие прямые затраты) / Выручка

Операционная рентабельность = Прибыль / Выручка =
(Валовая прибыль – Косвенные затраты) / Выручка =
(Выручка – Себестоимость труда – Прочие прямые затраты – Накладные затраты – Административные затраты) / Выручка

Таким образом, валовая рентабельность показывает эффективность реализации проектов, а операционная рентабельность – эффективность бизнеса в целом.

Утилизация – ключевой показатель эффективности использования времени сотрудников в Professional Services. Утилизация (от английского «utilization» – применение, полезное использование) показывает, какую долю времени сотрудник тратит на оплачиваемые проекты.

Другими словами, утилизация показывает, какую долю «закупленного» у сотрудника времени компании удалось продать клиенту.

Утилизировать на коммерческих проектах всё время сотрудников невозможно. Как минимум потому, что сотрудники уходят в ежегодные отпуска. Кроме того, время может тратиться на обучение и наставничество, пресейлы, внутренние проекты и организационные мероприятия. Подобные активности не оплачиваются клиентами, а значит снижают утилизацию.

Себестоимость неутилизированного времени – накладные затраты компании. В связи с этим компания объективно заинтересована в том, чтобы утилизация сотрудников была максимальна.

С другой стороны, у сотрудников должно оставаться время на развитие и организацию собственной работы. Постоянная работа с утилизацией близкой к 100% приводит к быстрому выгоранию.

Для определения целевых значений утилизации рекомендуется выделять категории квалификации (грейды) и для каждого грейда устанавливать свое целевое значение:

Предположим, что все сотрудники «СмартСофт», вовлеченные в проекты, работают по стандартному графику: 40 часов в неделю (5 рабочих дней по 8 часов и 2 выходных). В каждом отдельном месяце разное количество рабочих дней и, соответственно, рабочих часов, но в среднем каждый рабочий месяц при 40-часовой рабочей неделе содержит 164 рабочих часа.

Запланируем утилизацию по сотрудникам «СмартСофт» и рассчитаем среднее количество утилизируемых и неутилизируемых часов в месяц по каждому специалисту:

Себестоимость проекта определяется объемом вложенных в проект трудовых ресурсов. Если сотрудник принимает участие одновременно в нескольких проектах, возникает задача определения доли времени, затраченной на каждый из проектов. Эту долю времени можно оценивать экспертно, но более точные результаты дает налаженный процесс учета рабочего времени.

Как правило, учет рабочего времени ведется в часах. По итогам месяца компания получает представление о том, какой объем часов был затрачен сотрудниками на те или иные проекты.

Для того, чтобы рассчитать себестоимость проекта, нужно умножить количество часов, затраченных на проект, на ставку себестоимости часа работы сотрудника.

Ставка себестоимости показывает, сколько стоит один час работы этого сотрудника для компании. Пользуясь введенной ранее аналогией, это ставка, по которой компания «закупает» каждый час сотрудника.

В нашей модели в расчет ставки себестоимости часа будем включать только прямые затраты на сотрудника (ФОТ и связанные с ним отчисления, дополнительные выплаты). Рассчитывать будем усредненную управленческую ставку.

Например, Руководитель проектов 5-го грейда в «СмартСофт» имеет ежемесячный оклад 273 420 руб. с учетом всех отчислений. Раз в год он получает премию 546 840 руб. (тоже с учетом всех отчислений). Тогда:

Полная сумма затрат в месяц = 273 420 + 546 840 / 12 = 318 990 руб.

Ставка себестоимости = 318 990 / 168 = 1945 руб. в час.

Рассчитаем ставки себестоимости для всех сотрудников «СмартСофт»:

Полная сумма ежемесячных затрат включат в себя оклад и среднемесячную премию сотрудников с учетом НДФЛ и все связанные с этими выплатами отчисления.

Целевая операционная рентабельность – параметр модели, от которого будем отталкиваться в дальнейших расчетах. Целевую операционную рентабельность, как правило, определяют собственники или топ-менеджеры. Определяя целевую операционную рентабельность, мы фиксируем, какая отдача ожидается от средств, затраченных на ведение бизнеса.

Пусть целевая операционная рентабельность «СмартСофт» составит 15%.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

Административные затраты могут отличаться от месяца к месяцу. Например, «СмартСофт» может платить за аренду офиса не ежемесячно, а раз в квартал. Для расчетов в рамках модели оценим усредненные ежемесячные административные затраты:

Добавим к административным затратам расходы на ФОТ сотрудников бэк-офиса. Например, зарплата генерального директора с учетом всех налогов и отчислений составляет 390 600 руб. в месяц. Дополнительно, раз в год Генеральный директор получает бонус в размере 781 200 руб. В таком случае среднемесячные затраты на ФОТ генерального директора составят:

390 600 + 781 200/12 = 455 700 руб.

Общая сумма административных затрат «СмартСофт» составит: 1 678 010 руб.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

Оценим средние ежемесячные накладные затраты.

Для упрощения модели будем считать, что накладные затраты определяются только неутилизированными часами.

Рассмотрим на примере Аналитика-стажера из «СмартСофт». Ранее мы определили его целевую утилизацию — 40%. Значит в месяц в среднем у него 98 неутилизированных часов. Это может быть обучение, внутренние задачи, внутренние проекты и тому подобное.

Себестоимость этих неутилизированных часов отнесем на накладные расходы. Расчет достаточно простой: количество неутилизируемых часов умножим на ранее определенную ставку себестоимости этого сотрудника:

98*516 = 50 568 руб. в месяц.

Выполним аналогичный расчет для всех сотрудников:

Таким образом, общая себестоимость неутилизируемых часов в месяц составит 586 869 руб. Эту сумму отнесем к накладным ежемесячным затратам.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

Ранее мы определили целевую утилизацию для каждого сотрудника. Напомним, что утилизированные часы – это часы, затраченные сотрудниками на оплачиваемые проекты. А так как мы знаем целевой объем часов, ежемесячно затрачиваемых сотрудниками на коммерческие проекты, и знаем ставки себестоимости сотрудников, мы можем рассчитать усредненные ежемесячные прямые затраты на проекты по статье «Себестоимость труда»:

Просуммировав значения, получим общую целевую ежемесячную себестоимость всех проектов при заданном уровне утилизации сотрудников: 1 220 739 руб./мес.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

Для упрощения модели, будем считать, что в проектах «СмартСофт» нет прямых затраты, кроме себестоимости труда.

Это упрощение допустимо, так как хорошая практика – явным образом выставлять прочие прямые затраты к оплате клиенту.

Например, если проект предполагает командировку, затраты на её организацию включаются в бюджет проекта отдельной строкой и выставляются к оплате клиенту. Таким образом, прямые затраты компенсируются и их можно не принимать во внимание в расчетах.

Вернемся к формуле расчета операционной рентабельности:

Операционная рентабельность = (Выручка – Себестоимость труда – Накладные затраты – Административные затраты) / Выручка

Путем нехитрых преобразований получим формулу для расчета выручки:

Выручка = (Себестоимость труда + Накладные затраты + Административные затраты) / (1- Операционная рентабельность)

В предыдущих разделах мы определили все переменные, необходимые нам для расчета целевой выручки «СмартСофт»:

• Целевая операционная рентабельность: 15%
• Административные затраты: 1 678 010 руб./мес.
• Накладные затраты: 586 869 руб./мес.
• Себестоимость труда: 1 220 739 руб./мес.

Подставим все эти значения в формулу и определим, какую выручку «СмартСофт» должен в среднем получать в месяц для обеспечения целевой операционной рентабельности:

Выручка = 3 485 618 / (1–0,15) = 4 100 727 руб./мес.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

Вспомним формулу для расчета валовой рентабельности проектов:

Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка =
(Выручка – Прямые затраты) / Выручка =
(Выручка – Себестоимость труда) / Выручка

В предыдущих разделах мы определили все переменные, необходимые нам для расчета целевой валовой рентабельности по проектам «СмартСофт»:

• Выручка: 4 100 727 руб./мес.
• Себестоимость труда: 1 220 739 руб./мес.

Подставим все эти значения в формулу и определим целевую валовую рентабельность проектов «СмартСофт»:

Валовая рентабельность = (4 100 727–1 220 739) / 4 100 727 = 0,70

Таким образом, в условиях «СмартСофт», для обеспечения операционной рентабельности в 15% каждый отдельный проект должен выполняться с валовой рентабельностью 70%.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

Тарифная ставка – стоимость часа работы сотрудника для клиентов. Самый распространенный способ оценки стоимости проекта для клиента – оценить плановые трудозатраты на проект в разрезе ролей и грейдов, а затем умножить плановые трудозатраты на тарифные ставки по каждой роли и грейду.

Тарифная ставка включает в себя:

• Норму валовой рентабельности.
• Себестоимость.

Рассмотрим порядок расчета тарифной ставки на примере Аналитика 1-го грейда (стажер). Ранее мы определили, что ставка себестоимости такого специалиста составляет 437 руб./час.

«СмартСофт» должна достигать целевой валовой рентабельности 70%, значит нужно закладывать норму рентабельности в тарифную ставку каждого часа. Следовательно, если привести расчеты к одному часу, получим следующую формулу:

0,70 = (Тариф – 437) / Тариф

Простое преобразование дает нам формулу для расчета Тарифа для Младшего Аналитика:

Тариф = 437 / (1–0,70) = 1 468 руб./час

Выполнив аналогичные расчеты, получим тарифные ставки для всех сотрудников «СмартСофт»:

Тарифные ставки, рассчитанные по ролям и грейдам, позволяют сравнивать «СмартСофт» с конкурентами. Если окажется, что у конкурентов ставки существенно ниже, у «СмартСофт» должны быть значимые преимущества, чтобы выбор клиентов пал на их компанию. Например, ставки выше рынка можно держать, если в компании есть уникальная экспертиза.

Но что делать, если ставки все равно слишком высокие? Ответы заключены в каждом пункте рассмотренной модели.

1. Целевая операционная рентабельность. Самый простой и очевидный шаг – умерить свои аппетиты. Например, снизить целевую операционную рентабельность с 15 до 10 процентов.
2. Административные затраты. Оптимизация административных затрат тоже довольно очевидный шаг. Например, можно переехать из офиса класса «А» в более дешевый бизнес-центр или снизить затраты на бухгалтерскую и юридическую поддержку бизнеса передав часть или все функции на аутсорсинг.
3. Накладные затраты и себестоимость. Накладные затраты и себестоимость труда объединены в один пункт, так как их оптимизация тесно связана с пересмотром структуры команды. Если компания делает шаблонные, типовые проекты, нет смысла де ржать в штате множество специалистов высоких грейдов. Соотношение между дорогими специалистами высоких грейдов, стажерами и сотрудниками среднего уровня должно определяться исходя из сложности и инновационности проектов, реализуемых в компании. Этот аспект отлично раскрыт в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» за авторством Дэвида Майстера. Кроме того, для оптимизации накладных затрат нужно тщательно подходить к вопросу планирования и контроля утилизации.

Подводя итог, отметим, что основными факторами, влияющими на финансовую модель, являются (в порядке убывания степени влияния):

1. Структура команды и плановая утилизация.
2. Ставки себестоимости труда сотрудников.
3. Целевая операционная рентабельность.
4. Сумма общих административных затрат.

Наш облачный сервис WorkPoint создан специально для Professional Services. WorkPoint позволяет вести планирование и учет рабочего времени, оперативно контролировать утилизацию каждого сотрудника, следить за себестоимостью, планировать и отслеживать валовые финансовые показатели по проектам, контролировать валовую рентабельность.