ОЦО — общий центр обслуживания: необходимость в бизнесе или временная тенденция

Общий (или единый) центр обслуживания (ОЦО) — это модель организации бизнеса, при которой непрофильные задачи компания передает в специально созданное предприятие или структурное подразделение. Благодаря этому достигается более качественное и эффективное выполнение вспомогательных функций, а также экономия ресурсов, так как процессы оптимизированы, а операционные затраты сокращены.

Чаще всего передаются основные процессы и функции, которые не имеют прямого отношения к профилю компании — это делопроизводство, кадровый, налоговый и бухгалтерский учет, а также логистику и IT. ОЦО напоминает аутсорсинг, но при такой модели управление остается внутри компании, можно назвать его «внутренним аутсорсингом».

Первые ОЦО появились в 1980-е годы в США. Однако в то время они не получили развития, так как уровень технологий не позволял им эффективно коммуницировать с основным бизнесом. В 2000-х годах ОЦО возобновили развитие, которое до сих пор продолжается.

В России первые ОЦО создали крупнейшие государственные компании: «Росатом», «РЖД», «Сбербанк», «Роснефть» и другие. Сейчас примеру последовали и менее крупные организации и предприятия.

Зачем нужен ОЦО

Есть ряд предпосылок, которые показывают необходимость создания ОЦО для конкретной компании:

Компания имеет филиалы в разных регионах страны и за границей.
Каждый филиал имеет свой сервисный отдел, например, кадровый или бухгалтерский, который подчиняется головному офису.
Для выполнения сервисных функций в локальных подразделениях не хватает ресурсов.
На местах явно ощущается дефицит квалифицированных специалистов.

Помимо перечисленного, преимущества ОЦО в экономии на тех функциях, которые переданы в общий центр, а также повышение качества и эффективности системы внутреннего контроля и бизнес-процессов в целом. Также ощутимо сокращаются расходы на операционную деятельность.

Большая часть ОЦО в РФ, около 70%, занимаются бухгалтерской отчетностью. Это связано с тем, что эти операции по большей части стандартные и их проще перевести в специализированный центр. Кроме бухгалтерии российские ОЦО готовят отчетность по МСФО, проводят казначейские операции, рассчитываются с контрагентами, коммуницируют с налоговыми органами и занимаются сопровождением договоров.

Благодаря такой модели минимизируются ошибки в работе, повышается скорость расчетов и дисциплина участников финансового документооборота, а также сокращаются затраты на содержание бухгалтерии. Интересно, что именно в этой сфере сейчас все более активно начинают использоваться цифровые инструменты. Автоматизация набрала такой темп, что уже через 5-7 лет финансовые расчеты будет делать компьютер, а функционал бухгалтера изменится. Специалист к тому времени уже не будет заниматься рутинными расчетами, но экспертной работы прибавится.

Какие риски возможны

Переход на ОЦО — масштабное мероприятие, которое связано с глубокой перестройкой сложившихся процессов. В связи с этим существуют определенные риски, которые нужно учитывать заранее:

Очень сложно, а иногда и вовсе невозможно учесть интересы всех сотрудников или подразделений, которые переводятся в ОЦО. Избежать проблем можно, если подход к изменениям будет жестким, а приоритетом будет результат проекта.
Возможны значительные задержки процесса из-за необходимости обсуждений и согласований деталей между разными отделами. Кроме того, возможны споры и разногласия о границах ответственности разных отделов.
Каждый отдельный сотрудник редко заинтересован в повышении собственной производительности труда, поэтому себестоимость учетных процедур иногда сложно подсчитать.
Для того, чтобы переход на ОЦО оказался успешным, компания должна иметь максимально эффективное программное обеспечение, а также современные аппаратные и коммуникационные решения. Если вопрос не решен, это может не только негативно повлиять на сроки реализации проектов, но и существенно снизить показатели деятельности.
Еще одна проблема — социальный аспект. Реструктуризация процессов меняет привычные роли сотрудников, а иногда требует их физического перемещения на другое рабочее место: в иное помещение или даже регион. Нужно быть готовыми к тому, что на это согласятся не все сотрудники. Ведущую роль в решении этого вопроса будут играть кадровые специалисты, на них будет лежать ответственность по максимальному сохранению штатных единиц на рабочих местах.

В любом случае, нужно понимать, что такая глобальная трансформация не пройдет без потерь. Поэтому нужно заранее все просчитать и продумать варианты решения проблем.

Часто допускаемые ошибки

Если организация никогда не использовала в работе ОЦО, при переходе на эту бизнес-модель нередко совершаются одни и те же ошибки. Рассмотрим самые популярные из них:

До внедрения ОЦО никто не измерял качество услуг и затраты

Если компания до перехода на ОЦО не представляла, какие ежемесячные затраты нужны были на поддержание ее деятельности, она не сможет оценить, насколько они были снижены. Кроме того, по этой же причине нельзя будет посчитать, насколько эффективнее стало управление. Однако это является одним из самых важных процессов, иначе результаты работы с ОЦО не с чем будет сравнить.

До запуска проекта порядок и процессы выполнения работ не документировались

Помимо сведений о том, насколько качественно выполнена та или иная задача, важно понимать еще и то, как именно она выполняется. Не менее важны и роли персонала в решении той или иной задачи. Это должно быть обязательным этапом работы, независимо от того, по какой модели работает компания, с ОЦО или без него. Но особенно важно это становится перед внедрением ОЦО, так как только в случае проведения такой работы можно получить полное представление о том, как функционируют между собой разные отделы компании.

На начальных этапах реализации проекта не назначен полноценный руководитель

Любая команда, которая хочет достичь максимальных результатов, должна находиться под управлением человека, который четко координирует ее работу. Это должен быть один человек, который будет поставлен на эту должность. Многие руководители совершают ошибку, откладывая решение этого вопроса на потом, а функции управленца поручают своим заместителям, менеджерам и другим людям, которые слабо представляют себе, как все должно функционировать. На самом деле решить этот вопрос нужно еще до начала работы ОЦО, чтобы задачей занимались не те люди, которые будут совмещать с проектом свои основные обязанности, а те, которые будут сконцентрированы только на конкретном процессе.

Переходному периоду уделяют слишком мало внимания

Любой процесс, а тем более переходный период, требует постоянного внимания и контроля. Если этому будет уделяться не слишком много времени, скорее всего возникнут серьезные проблемы, как в процессе перехода, так и после него. К тому же, то, что упущено в начале, может аукнуться серьезными последствиями в будущем.

По трудовым ресурсам не проработан тщательно проектный план

Персонал и его подбор для будущего ОЦО — один из ключевых аспектов его дальнейшей работы. Нельзя забывать и о переподготовке существующего персонала под новый функционал. Для этого нужно разработать основательный и очень подробный план, в котором будут прописаны все функции и задачи каждого из сотрудников. Это нужно даже в том случае, когда человек будет задействован на непродолжительный период. Процесс перехода будет значительно легче, если руководитель компании будет точно знать, кто и за что отвечает на определенном этапе.

Вчерашние проблемы решаются, а завтрашние ждут

Создать ОЦО «с наскока» не получится, от создания концепции до полного запуска может пройти несколько лет. Одна из проблем заключается в том, что по мере работы ОЦО неизбежно будут возникать трудности и со временем они будут меняться. При этом методы решения этих проблем могут безнадежно устареть и быть уже неэффективными. Поэтому, при разработке плана создания ОЦО нужно учесть, каким образом будет достигаться гибкость и как можно предвосхитить те проблемы, которые могут появиться в будущем, чтобы привычные методы их решения не оказались к тому времени безнадежно устаревшими.

Отработка процессов и стандартизация технологий затягивает внедрение

Несмотря на то, что процессы действительно нужно отработать еще до начала работы ОЦО, попытки отладить все до идеала еще до запуска могут закончиться тем, что старт будет бесконечно откладываться. Лучше всего пойти на компромисс и отладить самые важные процессы, а дорабатывать все уже по мере выхода ОЦО на полную мощность.В противном случае отлаживание может затянуться на годы, в течение которых уже можно было бы экономить.

После отладки процессов ничего делать не придется, все будет работать само по себе

Проблема, которая прямо противоположна предыдущей. Случается, что компания считает, что все процессы отлажены и подготовлены к работе. Но это не всегда так. Особенно на стадии становления нужно внимательно за ними наблюдать, чтобы понимать, насколько они эффективны на самом деле или быть может нужно их модернизировать. В большинстве случае так и происходит, и процессы оттачиваются уже в процессе работы. Чаще всего это касается объема услуг ОЦО, их суть, KPI и управления кадрами.

Мониторинг рисков и управление ими плохо организованы или вообще отсутствуют

Непростительно думать, что, если процессы изначально хорошо продуманы, риски невозможны. О такой вероятности нужно не только помнить и быть к ней готовыми, но и заранее разработать несколько планов действий на случай того, что какие-то процессы пойдут не по плану. Кроме того, должна работать система мониторинга, которая будет улавливать малейшие изменения и вовремя принимать меры.

Компания перед созданием ОЦО не сравнивает его преимущества с преимуществами аутсорсинга

Иногда руководство компании считает, что ОЦО является единственно-верным и самым эффективным решением. Однако, перед тем, как принять окончательное решение, нужно рассмотреть все существующие альтернативные решения. Конечно, наличие ОЦО придает веса компании. Но что, если окажется, что при использовании аутсорсинга результаты оказались бы более весомыми, а затрат потребовалось бы гораздо меньше?

Большинства ошибок можно избежать, если знать о них еще на стадии задумки проекта и точно все рассчитать.

Как сделать

Процесс формирования ОЦО состоит из нескольких этапов:

Подробный мониторинг и анализ бизнес-процессов, которые планируется перевести в ОЦО. Здесь речь идет о методологической экспертизе и исследовании процессов в подразделениях компании.
Формирование краткосрочных и долгосрочных задач, которые будут поставлены перед ОЦО, а также разработка бюджета и календарного плана. На этом этапе нужно не только составить перечисленные планы, но и рассчитать потребность в персонале и других ресурсах, требующих затрат. Если бюджет уже определен, расчеты могут подгоняться под существующие цифры.
Создание функциональной и организационной структуры ОЦО, перераспределение бизнес-процессов, интеграция ОЦО в систему корпоративного взаимодействия. На этом этапе нужно утвердить управленческую структуру, найти сотрудников нужной квалификации, организовать их обучение, при необходимости, разработать типовую документацию и перевести первые процессы в ОЦО для тестирования.
Контроль за достижением поставленных перед ОЦО задач и целей. На этом этапе внимательно отслеживаются все процессы для того, чтобы повысить качество модели в целом. Первостепенными задачами будут следующие: унифицирование работы с большим потоком документации для дочерних компаний или филиалов и сокращение расходов на обработку типовой документации. Кроме того, нужно исключить ситуации потери первичной документации, повысить прозрачность работы дочерних компаний и филиалов и минимизировать ошибки в готовых документах.

Что поменялось за последние годы

2020 год был переломным для индустрии ОЦО. Благодаря им бизнес-процессы не прервались в период полного локдауна. Так, например, ОЦО Ростелекома и Норникеля создали специальную горячую линию для поддержки персонала, а ОЦО ЦЕС НЛМК и Уралхима сделали технически возможным переход персонала на удаленную работу. При этом ни один из них, даже на короткое время, не приостановил свою работу. Поэтому компании смогли выполнить свои обязательства как перед сотрудниками, так и перед контрагентами. В свою очередь ОЦО показали свою эффективность и способность быстро реагировать на меняющиеся условия.

Нельзя не упомянуть и экономию. Так как передача на обслуживание процессов позволяет сэкономить около 30% бюджета, это является ощутимой поддержкой компаний, особенно в кризис. Поэтому компании, которые уже имеют свои ОЦО передают им на обслуживание все больше функций. А тех, которые находятся на стадии создания таких центров, становится все больше. Но надо понимать, что в среднем процесс занимает не меньше года, поэтому первые результаты внедрения ОЦО будут известны только к концу 2021 года.

Такая бизнес-модель может применяться в любой индустрии. Но нужно понимать, что создание ОЦО заставляет полностью пересмотреть каждый процесс, проанализировать его, выделить главное и избавиться от лишнего. Это большие изменения и нужно быть к ним готовыми. На российском рынке сейчас складывается тенденция по созданию ОЦО производственными компаниями, а также в страховом и банковском секторах.

Различия с аутсорсингом

ОЦО — это специальное подразделение, которое создано внутри компании. Его функционал — в выполнении повторяющихся бизнес-процессов и задач. Обычно это кадровое делопроизводство, бухгалтерия, колл-центр, IT, логистика и подобные процессы.

Основное отличие общего центра обслуживания от аутсорсинга, что он всегда входит в состав группы или компании, даже если это отдельное юридическое лицо. В случае с аутсорсингом процессы решает сторонняя компания. В России часто можно услышать, как ОЦО называют внутренним аутсорсингом.

Как уже было сказано выше, каждая компания должна самостоятельно решить, какая модель ведения бизнеса ей удобнее и выгоднее. Что позволяет сэкономить и что способствует более оперативному решению задач. Описанные здесь этапы создания ОЦО дают понять, что процесс занимает немало времени и сил, требует высокой квалификации от сотрудников и приверженности руководителя довести план до конца. Кроме того, это требует и немалых затрат. Поэтому, перед тем, как определиться с тем, создавать ОЦО или передать часть задач на аутсорсинг, нужно понять, сколько можно сэкономить с учетом потраченного времени и стандартизации новых моделей.

Материал подготовлен:

Бухгалтерское агенство «Простые Решения»

Телефон: +7 499 444 62 10

Email: contacts@simple-decision.com

Официальный сайт: https://simple-decision.com

Другие статьи по теме: